Juan Antonio Pérez de Cossío, Director de Oil&Gas en Minsait

Charles Darwin introdujo en 1859 el concepto de evolución biológica a partir de la selección natural en su famosa obra “El Origen de las Especies”, donde defendía que la diversidad de especies que encontramos en la naturaleza proviene de las paulatinas modificaciones entre generaciones, sumada a la mejor adaptación y supervivencia de los individuos con las características más adecuadas a cada medio.

Esta teoría es utilizada muchas veces en el mundo empresarial como símil para explicar la evolución de los sectores, las empresas que los conforman y los productos que estas generan. Hay infinidad de ejemplos que ya son clásicos – Kodak, Xerox, Nokia y muchos otros – de empresas que no supieron “mutar” su modelo de negocio a tiempo y desaparecieron en pocos años.

El ecosistema empresarial cada vez es más volátil, incierto, complejo y ambiguo – el famoso acrónimo inglés VUCA – y los sectores y compañías deben adaptarse a cambios estructurales, como la globalización y la digitalización, junto a crisis puntuales como la generada por el COVID.

Aunque en el imaginario colectivo la industria del petróleo y el gas sigue formada por empresas líderes e imbatibles debido al valor y a la rentabilidad obtenidas por el sector durante décadas, este sector no es una excepción a la regla. Desde 2005 hasta enero de 2020 el crecimiento promedio del retorno total para los accionistas (TRS por sus siglas en inglés) en la industria del petróleo y el gas fue de siete puntos porcentuales por debajo del S&P 500. Y hay ejemplos que demuestran que las cosas están cambiando, como que el pasado agosto la mismísima Exxon Mobil fue reemplazada en el índice Dow Jones por Salesforce, una empresa de software bajo demanda icono de la revolución cloud y la digitalización. O que la capitalización de Tesla sea mayor que la suma de ExxonMobil, Shell y BP juntas.

Los retos y dificultades a los que ha tenido que enfrentarse la industria de los hidrocarburos en su historia más reciente son variados – volatilidad en los precios de las materias primas, tensiones geopolíticas, cambios estructurales de la oferta y la demanda por la revolución “shale” en EE.UU., etc. – pero posiblemente ninguno sea tan difícil como el reto que va a plantear la transición energética. Hay claves que pueden ser determinantes en esta esta evolución y en las estrategias adoptadas por parte de las compañías.

Una de los aspectos a tener en cuenta para la adaptación de estas empresas será la propiedad de las mismas, porque hay matices importantes cuando distinguimos entre compañías estatales (NOCs) o multinacionales privadas (IOCs). Aunque todas comparten – o se les presupone – el objetivo de rentabilizar al máximo sus activos y recursos, las primeras suelen ser un pilar capital en la economía de sus países y sus decisiones responden a criterios políticos y fiscales. Esto no implica que sean ajenas al cambio, y de hecho algunas NOCs como Saudi Aramco, ADNOC o KPC llevan tiempo liderando el debate sobre los riesgos y oportunidades que presentan las transiciones energéticas para compañías y países. Pero la realidad es que ninguno de los principales “petroestados” ha delegado el liderazgo en energías renovables en su NOC y, aunque los gobiernos apalanquen su transición energética en los beneficios generados por estas, parece más probable que opten por la creación de nuevas empresas, como es el caso de EAU, cuya estrategia renovable pasa por la creación de la compañía Masdar (Abu Dhabi Future Energy Company).

Las NOC poseen dos tercios de las reservas probadas y probables (2P) en el mundo, y en promedio son reservas que requieren inversiones de desarrollo y costes de producción más bajos que las de las IOC. En términos prácticos esto significa que tienen más incentivos para alargar el status quo y que están más preparadas para resistir los envites del mercado. Si juntamos esto con el papel clave en la economía de sus países y la estrategia renovable basada en la creación de compañías diferentes parece lógico pensar que las NOCs sufrirán menores “mutaciones empresariales” y que su principal vía de adaptación evolutiva será seguir mejorando su eficiencia y disciplina de costes.  Y, paradójicamente, puede que sean compañías de este colectivo las que sobrevivan más tiempo. Aunque el uso de hidrocarburos decrezca a medio y largo plazo, sería lógico un escenario en el que vayan capturando la cuota de mercado que las IOC vayan liberando, invirtiéndose la tendencia de los últimos años. En otras palabras, no sabemos cuándo se producirán los últimos barriles de petróleo, pero parece razonable pensar que será una NOC la empresa que los produzca.

El colectivo de las IOC es mucho más dinámico y hace tiempo que se están adaptando al contexto de precios bajos y fluctuaciones de demanda, obligadas a hacer inversiones cada vez más selectivas y con una continua revisión a la baja de sus costes operativos. Haciendo el símil evolutivo, su estrategia adaptativa hasta ahora se ha centrado en adelgazar, perder grasa y ganar agilidad. Pero esto ya no es suficiente, existe la conciencia extendida de que cualquier empresa que no asuma como propia las preocupaciones sobre el cambio climático y el deseo de las sociedades por una energía más limpia podría perder su derecho a operar, su competitividad, su capacidad para atraer y mantener el talento, e incluso ver recortado su acceso al capital. Cada vez será menos sorprendente ver comunicaciones como la publicada hace unos meses por Storebrand – fondo de inversiones Noruego con casi 100.000 millones de dólares en activos –  donde anunciaba que excluía de su portafolio a Exxon-Mobil, Chevron y otras empresas que, a su juicio, no están haciendo lo suficiente para luchar activamente contra el cambio climático.

Así que las compañías privadas se encuentran en una encrucijada evolutiva, y ante la necesidad de adaptarse hace tiempo que están explorando cuatro estrategias, distintas y a veces complementarias:

• Reducción de emisiones en las operaciones tradicionales, utilizando energía renovable como fuente de energía en sus plantas, reduciendo emisiones de CO₂ en sus procesos o de metano en sus campos
• Invirtiendo e investigando en captura, almacenamiento y uso de carbono (CCUS)
• Aplicando sinergias para producir líquidos y gases bajos en carbono
• Transformándose en compañías multienergéticas, con foco en ámbitos como la generación renovable, la comercialización de electricidad o servicios energéticos y eficiencia

Estas cuatro estrategias implican distintos grados de disrupción del modelo de negocio tradicional. Siguiendo con el paralelismo evolutivo, podríamos decir que las tres primeras suponen una mejora de órganos y funciones, pero la última supone la capacidad de cambiar de medio. No se trata de nadar más rápido, sino de convertirse en anfibios.

Si observamos el conjunto de las grandes IOCs parece que hay cierta correlación entre el volumen de reservas probadas de las compañías y las estrategias aplicadas. Las empresas con grandes reservas de petróleo, sobre todo las principales estadounidenses con activos rentables a precios bajos, están optando por las vías más conservadoras –  reducción de emisiones y soluciones de captura de CO₂ –. Lógicamente si estas estrategias resultasen exitosas les permitiría reducir significativamente el impacto en emisiones manteniéndose en sus negocios actuales y explotando al máximo sus reservas.

Otras compañías, como es el caso de la mayoría de las europeas, se están posicionando en una estrategia mucho más disruptiva, transformarse en compañías multienergéticas y entrando en un medio extraño para ellos como vía de adaptación a la transición energética y la electrificación del mix energético. Este nuevo medio tiene reglas diferentes – como pueden ser los distintos costes de capital, flujos de caja, rentabilidades o riesgos – y también competidores de perfil distinto al habitual – como las eléctricas tradicionales o nuevos entrantes “nativos digitales”. Pero estas compañías también traen fortalezas indiscutibles, como su capacidad de generación de caja y de inversión o el conocimiento en gestión de grandes proyectos, que pueden ser totalmente diferenciales en ámbitos como la generación eólica “offshore”.

Por último, la perspectiva temporal será posiblemente la más relevante en todo el proceso. Los plazos serán claves, porque no es trivial anticipar el ritmo al que avanzará la transición energética. Incógnitas como cuáles de las tecnologías alternativas que conocemos resultarán vencedoras, si serán sustituidas por otras mejores y más baratas o si surgirán avances científicos que supongan un cambio de paradigma serán determinantes. Así que acertar con la estrategia será tan importante como acertar con el momento y el ritmo adecuado, como ejemplarizó el caso de BP en la década de 2000, con miles de millones de dólares en apuestas renovables prematuras, o las expectativas optimistas de muchas empresas en la velocidad de adopción del coche eléctrico.

Hay dos consensos bastante generalizados en el mercado: los combustibles fósiles seguirán jugando un papel importante en el mix energético mundial y la transición energética es necesaria e imparable. Los inversores, los accionistas, los gobiernos y la sociedad en general están comprometidos en acelerar el cambio para afrontar el gran desafío de nuestro tiempo, y ha de hacerse con diálogo entre las partes, planificación, eficiencia, escenarios energéticos creíbles, actualizables y realizables y garantizando la seguridad de suministro. Dejemos que el ecosistema tecnológico y empresarial compita por dar respuesta a los retos porque, sin duda, vencerán los más limpios, seguros y eficientes… En definitiva, los que mejoren la especie.