Energética XXI. Junio-julio 2024

MUJERES en el sector energético PROTAGONISTAS que no depende tanto del país como del ADN de cada empresa. Las compañías de rá- pido crecimiento, pragmáticas y orientadas hacia un desarrollo sostenible buscan ante todo el talento, independientemente de gé- nero, nacionalidad o cualquier otro compo- nente que nos diferencie como individuos. Lo que de verdad se valora, es la capacidad de generar valor para la compañía/proyecto, y ahí no hay un sesgo. Aún quedan muchas empresas con estructuras menos receptivas al talento femenino. Las mujeres nos encontramos con muchos límites y restricciones en el mundo laboral, incluso en puestos de liderazgo: paterna- lismo, “mansplaining”, limitación a la hora de la toma de decisiones. Hay experiencias muy diversas en este sentido, tal como com- partimos en el taller organizado por WiSEu, durante Genera 2024. Pasa y seguirá pasan- do, hasta que nosotras mismas nos demos cuanta del gran valor que aportamos a los equipos, y empecemos a valorar el entorno en el que nos queremos desarrollar y al que queremos aportar nuestro granito de arena” aclara María del Puy Ayerra, Director of Deve- lopment Spain en Atlas Renewables. “Hablábamos en ese encuentro WiSEu de Madrid sobre el síndrome del impostor, el hecho de que nos cuesta muchas veces creer en nosotras mismas y en nuestros éxitos ya que podemos llegar a ser muy autoexigen- tes y perfeccionistas. Pero hay barreras que no son internas. Se ha avanzado mucho en los temas de conciliación familiar, pero sigue existiendo la idea de que la mujer tenga una mayor carga en casa, y por tanto tenemos aún ciertas dificultades para poder conciliar trabajo y familia” añade Lucía Dolera, res- ponsable de desarrollo de negocio de siste- mas de almacenamiento de energía a utility scale en Europa en JinkoSolar. “Muchas mujeres renuncian a continuar su desarrollo profesional hacia puestos de lide- razgo porque no se sienten cómodas. Y no tanto por las tareas y responsabilidades, ni el compromiso y dedicación de tiempo que exigen este tipo de cargos, sino más bien por la tensión que produce tener que desempe- ñarlos bajo un formato que se entiende es el más efectivo y resulta no ser connatural al comportamiento y cualidades intrínsecas de muchas mujeres. En un entorno con mayor presencia de hombres es fácil entender que se ensalce más el modelo de liderazgo mas- culino (relacionado con la competitividad, asertividad, independencia, toma de ries- gos, orientación a tareas) versus un formato donde se valora la empatía, colaboración, inclusividad, intuición y orientación hacia las relaciones. Por lo tanto, lo relevante aquí, no sólo es prestar atención a cuántas mujeres están liderando, sino al cómo se entiende han de hacerlo. La diversidad no se mide en el “head count” (o número de mujeres) sino en el “mind set” (inclusión de modelos dife- rentes de liderar) dice Inés Monroy, Renewa- ble Energy & Sustainability Consultant–Euro- pe en Mediación Verde. “La complejidad y retos que conllevan las posiciones de liderazgo se benefician de habilidades como la observación pausada, la escucha activa y el pensamiento crítico. Dichos skills consiguen su mejor implemen- tación cuando se asegura el acceso a esas posiciones de liderazgo al 100% del talento, la diversidad de género asegura una produc- tividad y un retorno mayor, que no podemos dejar de contemplar. Como mujer en posi- ción de liderazgo desde hace algunos años, procuro que los colaboradores y contrapar- tes con los que trabajo o referencia posean estas características y a su vez las fomenten, convirtiéndose en referencias de este nuevo liderazgo”, añade María Trinidad Navarro, María Trinidad, directora y consejera en di- versas empresas público/ privadas y con 18 años de experiencia en el sector de la energía “Siendo ingeniera industrial he estado acos- tumbrada a ser la única chica en clases prác- ticas en la universidad y mi mundo laboral ha sido fundamentalmente masculino. He tenido estupendos jefes, algunos mentores, y pocos referentes femeninos en mis prime- ros diez años de carrera profesional. De ellos aprendí muchísimas cosas valiosas que hoy utilizo en mi día a día: entendimiento com- pleto del negocio con sus principales riesgos, rapidez en la toma de decisiones, cierta incli- nación hacia la asunción de retos no explora- dos y aprendizaje en la gestión de proyectos y recursos. Pero también recuerdo que había poco equilibrio personal y laboral, poca infor- mación de arriba hacia abajo y poco espacio para la empatía y el aprendizaje a través del error, los cuales podían hasta considerarse como un síntoma de debilidad. Sin embargo, en los últimos siete años esto ha cambiado en mi entorno y creo que la inserción de mujeres en los equipos directivos ha tenido mucho que ver. Hemos evolucionado de una gestión empresarial y de equipos basada en recursos, costes y beneficios a otra en la que la inteli- gencia emocional no es vista como una ba- rrera sino como una fortaleza que refuerza el camino hacia el éxito, porque el éxito no son solo los resultados, sino las personas detrás de ellos”, concluye Marián Giner, Head of En- gineering en Alight ◉ Esta industria tradicionalmente masculina tiene todo el potencial para beneficiarse de una mayor participación de mujeres y minorías que puedan aportar nuevas perspectivas y evitar puntos ciegos 40 ENERGÉTICA XXI · 237 · JUN/JUL 24