En el marco de WindEurope 2026, la feria de eólica celebrada en Madrid, la Revista Energética entrevista a Alfredo Parres (Hitachi Energy). La compañía señala durante la conversación varias prioridades para relanzar el sector: reforzar las redes, reactivar la eólica terrestre en armonía con la solar, ejecutar proyectos y considerar la eólica flotante a largo plazo.

Madrid se ha convertido estos días en un termómetro del estado de la red europea. ¿Qué diagnóstico hacen desde Hitachi sobre el punto en el que estamos?

En el centro del evento está la seguridad energética. A partir de ahí necesitamos generación para traer esta energía que necesitamos. Tenemos un problema serio porque la red se ha quedado atrás, con inversiones tácticas que se hicieron en el pasado frente a una generación que se desarrolla muy rápidamente. Hay que poner las redes en el centro de debate y eso de alguna manera se ha conseguido porque Europa misma está haciendo el grid package; se están identificando los temas que hay que abordar y a partir de ahí entrar ya más en sustancia 

La planificación ha de ser de largo plazo, porque se trata de una inversión de capital muy pesada, ya que tiene una vista a largo plazo. Pensamos que la tecnología no es el cuello de botella. Las tecnologías están ahí, ahora lo que hay que hacer es implementarlas de manera inteligente. Poner un marco de inversión que sea estable para que los inversionistas (el estado, los clientes, las utilities, el capital privado…) puedan venir. 

Uno de los grandes problemas es la velocidad de los proyectos. ¿Qué reformas regulatorias ven imprescindibles para acortar estos plazos?

La planificación es el punto de partida, ya que permite tener una visión global de hacia dónde se quiere avanzar y alinear a todos los actores implicados. En segundo lugar, está el permitting, un aspecto que depende en gran medida de los reguladores, así como del marco normativo de cada país y región. En este ámbito, la rapidez en la concesión de permisos resulta clave.

En este sentido, ya se están identificando medidas relativamente sencillas de implementar. Un ejemplo claro es el acceso a la red y la gestión de las colas de conexión. Tradicionalmente, se ha seguido el criterio de “primero en llegar, primero en ser atendido”. Sin embargo, este enfoque ha propiciado comportamientos especulativos. En España, por ejemplo, algunos desarrolladores han solicitado permisos sin tener proyectos maduros, con el objetivo de posicionarse en la cola y posteriormente especular con esos derechos.

Una posible reforma pasa por cambiar el criterio hacia un modelo de “primero listo, primero servido”, es decir, priorizar aquellos proyectos que realmente estén preparados para ejecutarse, en lugar de aquellos que simplemente llegaron antes. Este ajuste permitiría acelerar de forma significativa los tiempos de desarrollo.

A partir de ahí, el siguiente paso es abordar otros cuellos de botella que puedan surgir, ya sea en la cadena de suministro, en la ejecución de los proyectos o en cualquier otra fase del proceso.

En cuanto a los cuellos de botella, ¿qué sectores se verían más afectados si siguieran persistiendo en el tiempo?

La compañía no se limita a un único segmento, sino que opera de forma transversal en sectores como la eólica, transmisión, distribución, industria y digitalización, en un contexto marcado por un incremento de la demanda sin precedentes que no había sido anticipado.

Para responder a este escenario, el elemento clave es la visibilidad sobre los proyectos, ya que permite planificar y dimensionar la capacidad de forma adecuada. En este punto, se plantea la necesidad de una colaboración más estrecha con los clientes, basada en un diálogo continuo que incorpore no solo necesidades a corto plazo, sino también previsiones a medio y largo plazo (hasta diez años).

Con esta información compartida, es posible anticipar la demanda, avanzar en la estandarización de soluciones y orientar inversiones que den soporte al crecimiento. Este enfoque se refuerza mediante acuerdos marco a largo plazo, que facilitan la planificación conjunta.

Nuestra compañía ya ha iniciado este proceso con importantes inversiones —9.000 millones de euros en Europa—, aunque el reto requiere continuidad y mayor escala.

¿Qué tipo de profesionales cree que necesita ahora mismo el sector y cómo podéis atraer ese talento?

Necesitamos de todo tipo de talento, lo cual creo que es una manera también de atraer a la gente. Queremos que la gente diga oye, pues yo igual soy un poco especial o tengo un talento muy concreto, ¿Tendré lugar en esta empresa? Pues sí, por supuesto. 

Nos gusta la juventud, la diversidad y creemos que tenemos un sitio donde la gente puede hacer carrera. Podemos ofrecer carreras de crecimiento, movimiento internacional, podemos ofrecer al final lo que la gente quiera. Lo que decimos es que son los CEOs de su propia carrera. Ellos son dueños de su destino y nosotros damos un marco en el cual pueden ejercer ese dominio.

 

Anuncian aquí también un partnership con Ørsted. ¿Cómo de importante es para ustedes?

El partnership con clientes se configura como una herramienta clave para abordar los cuellos de botella en la cadena de suministro. Todo parte de comprender en profundidad cuál es el problema del cliente y anticipar sus necesidades mediante una relación más estrecha y colaborativa. El caso de Ørsted es ilustrativo. A pesar de su posición en eólica offshore, la compañía ha afrontado dificultades derivadas de factores de mercado, especialmente en Estados Unidos, así como en el entorno wholesale en Reino Unido. En este contexto, la colaboración se ha centrado en mejorar la eficiencia económica de sus proyectos, optimizando fases tempranas del desarrollo.

A partir de ese trabajo conjunto, se ha establecido un acuerdo de colaboración estratégica que permite a ambas partes avanzar hacia un modelo más eficiente. Para el cliente, implica operar de forma más coordinada con la cadena de suministro; para el proveedor, supone contar con mayor visibilidad del pipeline, acceso anticipado a proyectos y capacidad de codiseñar soluciones optimizadas.

Este tipo de acuerdos refuerza la confianza mutua y genera beneficios compartidos, consolidándose como un elemento clave para mejorar la ejecución de proyectos en un entorno de alta complejidad.

Y lanzan Ecospace. ¿En qué consiste?

La gestión y cuantificación de la sostenibilidad se ha convertido en un elemento central en el desarrollo de proyectos, especialmente por la creciente exigencia de reporting y justificación técnica. En este contexto, Ecospace surge como una solución orientada a abordar esta complejidad.

La herramienta permite integrar y analizar información a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, incorporando distintas tecnologías y fuentes de datos. Su objetivo es facilitar la evaluación de aspectos clave como la huella de carbono y el impacto en sostenibilidad, aportando métricas cuantificables y comparables.

De este modo, Ecospace se posiciona como un instrumento que centraliza la información, mejora la trazabilidad y simplifica la toma de decisiones, permitiendo a los clientes gestionar de forma más eficiente los requisitos regulatorios y estratégicos asociados a la sostenibilidad.

Por último, ¿cuál es su visión del mercado eólico en España?

En el ámbito onshore, España necesita reactivar su posición tras un periodo de estancamiento. Aunque la solar fotovoltaica se percibe como una tecnología rápida, económica y fácilmente desplegable, su crecimiento acelerado está generando problemas de saturación en el sistema, debido a su perfil de generación concentrado y volátil. En este contexto, la eólica terrestre aporta un valor diferencial al ofrecer un perfil más estable y complementario, contribuyendo a la inercia del sistema. Por ello, resulta prioritario reactivar el despliegue eólico mediante subastas y agilización de permisos, especialmente considerando la fortaleza industrial existente en el país.

En cuanto a la eólica offshore, el desarrollo es más complejo, especialmente en el caso de la tecnología flotante, debido a sus mayores costes iniciales y a un contexto internacional marcado por la inflación, tensiones en la cadena de suministro y dificultades en mercados como Estados Unidos. Esto ha ralentizado los proyectos y elevado la exigencia de inversión, limitando el avance a actores con mayor capacidad financiera y técnica.

España, por el momento, no ha activado subastas ni proyectos piloto, quedando fuera de la primera fase de despliegue frente a países como Francia o Reino Unido. Sin embargo, esta posición puede permitir una estrategia de “leapfrog”, aprovechando la experiencia internacional para adoptar soluciones más maduras y reducir costes en fases posteriores.

Aun así, el desarrollo de la eólica flotante debe considerarse estratégico a largo plazo. Es necesario comenzar a estructurar el ecosistema industrial, incluyendo infraestructuras portuarias, logística y cadena de suministro, así como definir hojas de ruta claras en regiones como Canarias, Galicia o Andalucía. Además, se plantea la oportunidad de impulsar un enfoque regional en el Mediterráneo junto a países como Italia, Grecia o Portugal.

En paralelo, las prioridades inmediatas pasan por reforzar las redes, equilibrar el mix renovable entre solar y eólica terrestre y acelerar la ejecución de proyectos. La eólica flotante forma parte de una visión a largo plazo, pero requiere empezar a desarrollarse desde ahora para consolidarse como una industria futura.