¿Cómo ha sido el camino hasta ocupar un puesto de responsabilidad en el sector energético y qué factores han sido clave para tu acceso a posiciones de decisión en la industria?

Empecé en un IPP francés, entonces un equipo pequeño y joven, donde analizaba oportunidades, coincidiendo casi a diario con el CEO. Crecí con la empresa. Tuve managers que fueron mentores, enseñándome tanto de gestión de proyecto y negocio como de personas y desarrollo de talento. Sigo en la energía porque creo que la sostenibilidad - ambiental, social y económica - es clave para la humanidad, y la energía es una necesidad básica. Contar con mujeres que compaginaban familia y exigencia profesional me dio la confianza para el salto a Prosolia. Lo demás lo ha puesto la iniciativa: nunca he esperado a que me digan qué hacer.

Desde tu posición, ¿qué tecnologías o nuevos modelos de negocio consideras que están redefiniendo el sector energético en estos momentos, y cómo están contribuyendo los perfiles jóvenes a su desarrollo e implantación?

El reto de la descarbonización va más allá de generar renovable; es gestionar el sistema dando firmeza y flexibilidad. Lo que marca la diferencia hoy es combinar tecnologías: almacenamiento, electrónica de potencia, simulación, datos, redes inteligentes. Ahí nacen los modelos de negocio nuevos: desde remunerar firmeza en soluciones híbridas hasta generación distribuida diseñada a medida del consumo del cliente, para convertirlo en dueño de su coste e independiente del mercado, entendiendo cómo produce y consume. Los jóvenes llegan con fluidez digital, y eso acelera todo: entienden de datos de forma natural, tanto como de ingeniería.

¿Qué aporta una nueva generación de profesionales al liderazgo del sector y qué cambios estructurales serían necesarios para acelerar su incorporación a puestos de alta responsabilidad?

Los jóvenes aportan fluidez digital, comodidad con el cambio constante, facilidad para trabajar con equipos internacionales y una forma más horizontal de entender la colaboración. El reto está en conjugar decisiones rápidas con las exigencias de rentabilidad y calidad del sector. Para acelerar, hay que medir por lo que resuelven, no por años: valorar competencias más que campo específico, y dar proyectos con peso real cuanto antes. El liderazgo actual debe dejar de dictar, y acompañar de cerca para que el talento crezca. Las empresas que midan el liderazgo por resultados, y no por antigüedad, se quedarán con el mejor talento.